看台塑、学管理
文章来源： 作者： 发布日期：2012-02-01 16:03:09 查看次数：51 次
创立于1954年的台塑集团，从世界最小规模的PVC粉生产厂起家，逐步成为在世界石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位包括：世界最大的PVC粉生产厂商之一、世界最大的塑料加工厂、乙烯年产能名列全球十大生产厂之一、铜箔基板产能居世界第一位、世界前十大DRAM厂…等。产业横跨炼油、石化、塑料、纺织、纤维、电子、能源、运输、机械、生物科技等领域，2009年集团营收高达人民币3千多亿元，占台湾GDP的11.8%，是台湾最大的民营企业。
台塑集团之所以如此成功，关键就在于「管理」，台塑有个知名的管理口诀：「管理制度化、制度表单化、表单电脑化」这短短一句话浓缩了台塑的管理精髓。而台塑集团为了把这个「长期累积、验证成功」的管理专长与e化经验分享予其它企业，因而成立了台塑网科技，为客户提供全方位管理e化整合服务。
本次很荣幸有机会专访台塑集团子公司「台塑网科技」副总经理蓝伟成来跟我们分享台塑集团的管理经验，以下为采访整理：
问:为什么说台塑成功关键在于「管理」?
台塑曾经与其它国际石化大厂在投资盈利率做了一些比较，发现台塑与其它大厂主要差距其实不是在利润，也不是差在盈利，而是差在管理、成本的节约能力。这里有一个简单的概念跟大家分享，台塑在微利时代外部利润率曾经低到只有2~3%，但是在台塑持续进行内部管理的改善后，产生的利润却能高达18~23%，这个就是管理所带来的竞争力。
问:管理既然如此重要，那何时是落实管理的最好时机？
落实管理绝对是需要持续不断努力的。不能像前年景气不好，就让管理的投资与步伐因而慢了下来，这是不对的。反倒是处于景气低点时，更是寒天练功、强化体质的好时机。台塑集团创办人王永庆先生常提到的「瘦鹅理论」即是说明此一道理，面对困境时，要像瘦鹅忍饥耐饿，培养耐力与毅力，等待机会，一旦机会来临，就会像瘦鹅一样迅速壮大起来；同样地，企业经营的道理与饲养瘦鹅一样，企业经营不善，问题不在员工，而可能在不当的管理制度所致。
问:台塑管理的中心思想是什么?
台塑管理的中心思想也是台塑企业文化：「勤劳朴实、追根究柢、止于至善」，这样的企业文化深植于每个台塑人的心中，成为每个人做事的依循圭臬。王创办人在喝咖啡的时候会将用过的奶精球再涮过，曾有人问过他您怎么那么节省？他回答说这个怎么是节省了？不用才叫节省，这叫不浪费！而这样「勤劳朴实」的精神不仅展现在他生活的小细节上，也具体落实在企业经营上，创办人曾经说过「赚一块钱还不是你的，省一块才是」，就是这样的态度让每一个台塑人使用每一块钱的时候，都会仔细思考是不是有这个必要性，让所投入的每一块钱都能发挥最大的效果。
至于谈到「追根究柢、止于至善」，创办人曾经说过：经营企业就像「树有细根」一样，必需从最容易忽略的根源处着手，才能理出头绪，了解事情发生的真正原因，然后不断改进，就可以把事情做到最好。
问: 「追根究柢、止于至善」是不是有一些具体方法可以落实？
要达到「追根究柢」的成效，确实需要有效的方法，而台塑有一个在集团内彻底实施的方法就是「单元成本分析法」。什么是单元成本分析法呢？以咖啡做个简单的例子，假如一杯咖啡成本要20元，那有没有降低成本的空间呢，单位成本分析法就是把组成咖啡的材料，一一分解开来，直到最细后再作检示，发现其中的咖啡豆要15元、奶精要3元、水要1元...等（这些都叫单元成本），那咖啡豆有没有节省成本的空间？这时候就会再针对咖啡豆进行了解，像是改变购买产地、是否有替代原料等方式来降低成本，如此一步步的往前追根。这样一来，哪个成本高，哪个成本低都了如指掌，进而不断改善，达到「合理化」的成本。
问: 企业要执行「追根究柢」似乎需持续不能间断，台塑是否有用管理工具来辅助？
确实是！但随着台塑集团不断扩大，「追根究柢」往往必须投入许多资源，容易造成管理成本增加。所以台塑利用一些IT工具来达到追根究柢的目的，例如台塑网商业智能系统(BI)就是一个有效率的管理工具。举例说明，当一个产品亏损时，老板一定会问你为什么不赚钱？不赚钱的原因在哪里？并限期提报原因。透过商业智能系统，以计算机简易操作就可立即从数据仓库捞出统计数据并分析，协助追溯产品不赚钱之原因，包括这个产品是在哪个区域销售不赚钱？销售给该区域的哪个客户不赚钱？不赚钱的订单毛利是多少？透过商业智能一层层的找出事情发生的源头，让老板实时掌握问题并提出正确的对策，这也就是决策力的展现。
问:刚刚您有提到「合理化」管理，这也是台塑的管理精神吗？
是的！台塑从来不追求利润最大化，反倒强调的是以合理化管理取得合理的利润，透过这样的理念，反映在采购作业上，台塑可以取得质优、适量、适价的原物料，供货商也可以取得合理利润，让买卖双方能够互利共生；反映在员工人数上，可以将员工生产力做合理的发挥。以台塑集团在1990年的时候为例，当时台塑、南亚、台化营业额合计是1981年的两倍，但员工总数的差距只多了几百人，所以说集团虽然一直扩大，但是整个工作团队规模却没有大幅度增加，不断改善的就是作业流程的合理化、人员效率的提升。
问: 「合理化」管理如何具体实施呢？
台塑有一个「目标管理法」可以帮助合理化管理的落实，目标管理法的具体作法是参考过去、现在的绩效表现，并评估该条件下可能达成的最佳理论值，综合上述各项条件设定未来目标，经一段时间后，进行绩效评核，针对达成目标者予以奖励，而对未达目标者，予以检讨，并持续不断改善，追求合理化。举个例子，假如某部门第一季实际营收100亿元，依照该部门提出的改善方案及市场评估结果，设定第二季目标为120亿元，等第二季结束后，发现第二季实际营收只有110亿，此时即透过管理系统出表进行检讨并改善，以求未来达到目标。
问:台塑如此大，在组织设计上是否有独特之处？
是的。台塑在组织管理上设置一个单位称为「总管理处」，主要职掌全集团的共通性作业，包括采购、财务、法务、营建、信息等等功能，透过共通事务集中化与专业化的管理，让各机能的效率发挥到极致。像台塑集团只有一个采购部，集团内124家公司需要买东西时，都必须透过采购部向供货商询价、采购，如此一来，透过专业采购人员进行集中采购，就可取得较强的议价能力，进而达成采购成本降低的目的。
此外，总管理处设有总经理室，也就是专业幕僚，负责制定全集团的制度，再由各公司follow执行。当任何一个公司觉得现行制度有不适当的地方，或者是没有因时制宜的时候，都可以提出他们的意见，并送到总经理室检讨，若觉得你的意见是对的，甚至可以扩大相关产业运用。如果你的意见是不合理的或者是不适当的，则不予采纳应用，这样一来，制度就能更贴近各公司的实际营运需求。另外，总经理室也负责制度的监督角色，以确认各公司都依循制度做事。
问:总经理室人数不多，如何确保制度能够落实在每个员工上？
这的确是一个很大的挑战。全集团员工将近10万人，要每个员工都依照制度来做事，确实需要一个强力的管理辅助工具，那就是「信息化」，也就是靠着台塑有名的口诀「管理制度化、制度表单化、表单电脑化。」把管理落实。
问:可否简单说明台塑信息化的情况？
台塑其实相当早就开始做信息化了，自1966年开始建立完整的管理制度，从1967年开始将管理制度导入计算机作业，迄今拥有将近四十年的企业e化推动与实行的经验，在制造业中堪称推动企业计算机化管理的先驱，同时也是实施计算机化管理最为彻底者。进一步探究台塑e化成果得以如此显著的最主要原因，就在于管理者的全力支持，当初由于台塑创办人对于企业e化管理的应用趋势的前瞻远见，认为运用信息化工具来辅助企业管理将获得事倍功半的效益，并且大力支持推动全企业e化，全企业投入相当的时间、成本与人力推动进行各项电子化建设，并且要求全体员工确实遵行，创造出许多蔚为产业界称着的管理效益，如「一日结算」、「勾稽防弊」等。
问:那台塑信息化特色是什么？
台塑本着全盘规划、一次输入多次应用、相互勾稽、异常反应与跟催等原则规划全集团计算机化作业，透过计算机化将集团资源有效管理，以达到最佳合理化，并能够做到每月一日完成会计实际成本结算。台塑信息化具备几个特色：
1.强化异常反应机能：各项异常会透过企业资源规划系统（ERP）系统列表反应，提供相关人员检讨原因并改善。利用实际成本(Plan->Do->Check->Action)的管理循环，从制订年度目标(Plan)、实际执行(Do)，到实际与目标比较(Check)以及反应异常与改善(Action)，提供一个有比较基础的数字化管理系统。举个例子，台塑会针对一些经常使用的原物料设定存量管制点，当库存超过管制点时，ERP立即产生异常反应单给相关人员进行检讨，目的就是要追求库存的合理化。
2.提供跟催机能：各项作业都有设定处理时限，如果超过时限仍未完成时，计算机就会出表跟催经办尽速处理，也就是能提升台塑执行力的重要因素。举例来说，若业务人员在ERP系统内，作「取消订单」的作业，此时商业流程管理系统(BPM)立即透过电子表单，通知采购人员确认是否停止采购原料、生产人员是否应该调整生产策略等作业，并要求于指定期限内做处理，若产生逾期情况，系统将触发通知主管机制，让主管可即时协助部属进行处理，以确保每项作业能顺利完成。
3. 一次输入、多次使用；环环相扣、相互勾稽：透过计算机的查核管制，不同部门输入的数据，彼此相互勾稽、环环相扣，有效杜绝弊端发生。这里最有名的例子就是台塑「四把钥匙」，采购部向供货商询价，经过开标、订购后，即得到订购单价数据（第一把钥匙），等到供货商将货品送至收货地点，收料人员确认收料数量并输入计算机（第二把钥匙），再由品管部门输入合格数量后（第三把钥匙），系统会自动将订购单价、收料合格数量、合格数量数据转给会计部确认系统计算出的发票金额是否与供货商附上的发票金额是否一致（第四把钥匙），若这四把钥匙到齐了而且没有错误，锁就自然打开了，也就是一个礼拜以内供货商就会收到我们电汇的款项，若是产生异常的话，除了无法汇款外，还会列表作检讨。
问:除了上述您提到的，耳闻台塑在采购管理ｅ化上也有独到见解，可否说明？
好的，数十年来台塑确实在采购制度制定与执行上不断追求进步，为了能与供货商做更密切的往来，自1992年即开始推动企业体系间供应链电子化，历经计算机自动传真及EDI与供货商联机等各项作法，于1999年改透过因特网来整合上下游供应链系统，由于运作成效良好，台塑集团亦希望此系统机制可和其它企业集团分享，故在2002年将原本专属台塑使用的系统，改为开放性的「台塑网电子交易市集」，并分享予其它企业使用。透过市集所提供方便、自动化及公开透明的处理机制，大幅度简化采购与供应链间实务流程及事务作业，产生极大的效益。
以台塑而言，除了将全集团采购发包事务集中管理，以避免人员重复配置的浪费外，对各公司共通性的合约采购品项，可以集团总量取得更优惠的合约价格，另在采购／发包部门的事务性支出，亦已大幅比例下降。过去传统人工询、报价作业，每多一家询价厂商，就要多准备一份数据，以全集团工程发包案件每月近两千件估算，晒图、折图及邮寄的费用，每月高达人民币83万元，但利用因特网来传递这些询报价数据后，每月只需将纸本文件转成电子檔及传送成本人民币6.9万元，节省超过九成的开销。在每年近百万件繁琐的设备、材料及备品采购上，采购交易及事务处理成本，一年即节省超过人民币400万元以上。目前在完善的电子市集及供应链管理的机制下，采购人员每人月可处理的件数超过六百件以上，人员效率大幅提升，这都是信息化产生的显著效益。
问:台塑管理如此成功，是否有什么管道可以分享予其它企业？
有的。台塑集团为了将数十年管理智慧分享予其它企业，于2000年成立台塑网科技，提供全方位管理咨询与e化整合服务包括：企业流程再造咨询、企业资源规划系统(ERP)、商业流程管理系统(BPM)、商业智能系统(BI)、文件管理系统(DMP)、电子采购系统、供应链管理系统(SCM)、产品生命周期管理系统、项目协同管理系统、RFID巡检方案、POS系统、制造执行系统、自动控制系统、节能方案等，期盼透过系统的导入，辅导企业做好管理。
问:企业要导入ｅ化之前是否需先具备管理制度？
一般企业e化先考虑的重点都是选择何种解决方案，事实上，建立完善的管理制度应该优于一切。因此，台塑网曾辅导和建置过多个案例，先从商业流程改造做起，再进行e化的导入。
举例来说，台塑网有些客户导入e化前，在物料管控上没有一致的编码原则，有一料多编号、或多料同一编号的情况，因此台塑网先协助进行流程改造，包括管理原则一致化、服务标准化等，再进行e化系统的导入。
问:可否举一个成功运用台塑管理的实例？
江苏梅兰集团就是一个落实台塑管理的成功案例。江苏梅兰集团为台塑网客户，集团生产氯碱、有机氟、有机硅等多个工业门类产品，为中国石油和化学工业百强企业之一。江苏梅兰集团藉由成功导入台塑网ERP，借镜台塑管理经验，重整管理流程，协助梅兰集团6大公司在财务、资材、生产、营业、人事等方面落实流程化管理，有效优化企业运营效率。
此外，梅兰集团靠着全体企业员工的配合与梅兰集团ERP团队的共同努力，于2010年6月达到“一日结算”的管理效益，让管理决策层更清晰了解公司的运行情况，根据信息来调配资源，做出更合理的决策，进而可不断改进和提升管理水平，也强化了企业竞争力。
问:最后是否有什么话可与央企、国企勉励？
王创办人曾勉励员工说「天下没有容易的事，也没有不可能的事」，这简单的一句话也点出了台塑集团对于「执行力」的要求。事情做到深入都是很困难的，要做到非常精细的管理很辛苦，需要投入许多心力，但是也没有不可能的事。我也以此句话与各位企业先进分享，也期能与大家共勉之。
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